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通常工場で使われている分当たり単価は、フルローディング（略）と呼ばれる固定費が配賦された費用であり、損得計算に使用すべき数値ではありません。例えばパート従業員でもできる作業ならば、時給1000円程度で十分であり、これは分当たりに換算すれば、たった17円弱なのです。それを50円で外注に出し、もうかったと考える。管理費用を計上したとしても、この判断が正しいとは思えません。


　内製と外注で単純にコスト比較するのは危険です。
　なぜならば、内製した場合のコストは人件費のほかに、内部の固定費や間接人件費(スタッフ部門や管理職、そして役員)が上乗せされているからです。
　内部の固定費は、内製しようが外注しようが変動しません(働かない役員を首切る以外には)。しかし、外注するということは、外注先に対しては外注の人件費と外注の固定費・間接人件費をまとめて支払うことになります。



　外注にはこのほかに、社内にノウハウが蓄積されないなどの負の側面があります(ref:大手SIer)。
　市場が急速に拡大し、開発需要に対して供給能力が追いつかない場合は、外注を戦力と見込んで(直接人件費がちょっと割高になって)も十分にペイする可能性があります。
　しかし、売り上げが頭打ちになり、利益率の確保が問題となったとき、外注にシフトするということは、たんに外注先の間接費を払ってあげているだけの結果になる場合があります。





小ロット化による段取り回数増加で工程の生産能力が低下することは事実です。


　JITは直接的な生産性を低下させます。IT方面でいくと、OLT、あるいはプリエンプティブなマルチタスクによるオーバーヘッドの問題などが対応しています。





やみくもに在庫を削減した場合、欠品による機会損失や、日常的な資材の督促によって、逆に管理費用が増大する場合があります。


　同様にIT方面では、メモリの動的なアロケーションでしょうか。動的なメモリ確保「処理」が繰り返されて、CPUがボトルネックになるなど。





AからDまで4つの工程があり、B工程の能力が一番弱い（ボトルネック工程）だとします。B工程以外のA、C、Dの工程は能力的には余裕があり、手待ちが日常的に発生しています。このラインの効率を高める（稼働率を上げる）ために、各工程の人的資源をリストラしたらどうなるでしょうか。(中略)改善前はB工程だけがボトルネックで、生産の遅れはB工程からだけしか発生しませんでした。しかしリストラという「改悪」で能力がバランスされた結果、すべての工程がボトルネック工程になってしまいました。


　笑えない話ですね。

全員がボトルネックということは、非ボトルネック工程が持っていた生産の遅れを吸収する「保護能力」はどこにもありませんから、ひとたびトラブル（マーフィー）が現れれば、すべてのものが混乱のるつぼに叩き込まれることになります。